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    原來，該公司是前年剛搬進來的，為了節約經費，邱宏歷讓裝修負責人將原老工廠能用的空調拆下來，安裝在會議室及職工食堂、活動中心，他及公司所有負責人辦公室暫不安裝，等經濟好轉后再說。他說：“做企業要像經營自己的家一樣。一個家庭想富裕，除了勤勞外，還得精打細算。一個企業想做大做強，除了全體人員共同努力外，也得注意點滴節約。”

    邱宏歷給人最初的印象，溫和、聰惠、精明，且沒有一點老總的架子，很容易接近。通過交談，讓人感到他不僅聰明能干，而且有十分強的敬業精神和責任心。

    現年59歲的邱宏歷，15歲就進入該公司的前身武漢輕工業機械廠，2007年元月至2010年3月任武漢輕工業機械廠廠長、代理黨委書記。在此期間，全面主持工廠的行政管理工作和黨務工作，對工廠的生產、經營和黨務工作全面負責，并且主抓工廠的技術創新和技術開發、市場營銷、企業管理等工作。工作中以嚴謹的工作態度和高度的責任心，認真貫徹執行黨和國家的各項方針、政策，遵守國家的法律法規，嚴格維護國家、企業、職工個人三者的利益。

在這期間，主持制定了企業的發展戰略與規劃以及企業科技發展規劃，起草了聚氨酯行業設備“十一五”、“十二五”發展規劃。多次組織企業對重大建設項目和技術改造項目經濟技術可行性分析研究，對工廠重大生產經營和企業管理工作重大問題進行分析研究，并定期向上級和工廠黨委、職代會報告工作。每月主持召開一次中層干部大會，及時報告工廠生產經營狀況和財務狀況。每周召開領導班子成員辦公會，研究分析當期工廠生產經營中存在問題，并提出改進措施。不斷地探索和努力提高企業經濟效益和全廠職工的生活福利待遇，確保國有資產保值增值，確保企業的穩定，做出不懈的努力。重視人才建設和人才培養，嚴格按照黨管干部的原則，加強黨員干部的培養選拔和管理工作。

 

    武漢輕工業機械廠是一個老國企，建廠50余年。在計劃經濟時代，企業主要從事成套火柴機械和小型造紙機械的生產制造。進入市場經濟后，由于國家產業結構調整，使得企業原有產品市場需求下降，企業處境十分艱難，已經是一個資不抵債的破產企業。

    為徹底改變企業困境，從2007年工廠新班子上任以后，邱宏歷和新班子就開始積極謀劃企業資產重組、債務重組、盤活存量資產、深化企業重組改制、籌建新公司等主要工作。通過三年的艱苦努力和不懈工作，長期困擾企業發展的歷史債務，經過多輪艱苦談判，已經取得妥善解決。并通過資產運作，盤活存量資產，國有資本質量大幅提高，企業從資不抵債經資產整合后資產負債率只有34%左右，確保國有資產保值增值。    通過企業重組改制，企業人員包袱得到了較大改善，新投資的中輕機械有限責任公司于2009年建成，并將企業整體搬遷至武漢經濟開發區內已投產。企業發展的硬環境得到很好改善，現代企業制度正在逐步形成，隨著新公司各項內控管理制度建立，老國企體制性障礙逐步消除，企業跨越最艱難時期。一個在國內聚氨酯裝備行業具有專、精、優、強特點和適度規模、在國內處于領先地位、具有較強綜合素質和國際競爭力的骨干企業和研發制造基地已形成。

    同時，邱宏歷帶領企業積極開展新產品的研發，為企業創造新的經濟增長點，加大新產品開發力度，共開發新產品35項，并有5個項目獲得中國輕工聯合會和中國建材聯合會科技進步獎，被武漢市授予高新技術企業。

    為確保國有資產保值增值，邱宏歷根據企業組織結構，建立了較嚴格和完整的內部控制管理制度，涵蓋企業每一個工作環節。這些內部制度有效地指導和監督了企業正常生產經營活動。

    武漢中輕機械有限責任公司建立后，邱宏歷又按照現代企業制度要求，進一步加強公司管理，明確職能責任主體，更加有序地開展生產經營活動，公司已將現有內控管理制度進行全面修改、完善。到目前已經完成129個內控管理制度的編寫工作。

 

 

    邱宏歷是一個善于聽取意見的領導，這也是他作為企業領導人的聰明之處。不論他在任武漢輕工機械廠廠長，還是現任中輕機械有限責任公司總經理，凡涉及到企業重大經營決策，他都要先進行深入調查研究，在充分聽取各類專業人員意見的基礎上進行認真分析和論證，集思廣益，將各種風險排查到可控范圍。

    “做任何決策前作為企業法人都必須要有一定的判斷力，這個判斷力就是工作能力的體現，首先你的決策依據是什么？你這個決策會給企業帶來哪些方面的風險？對這些風險將采取什么方法控制到最低？決策者對某一個決策有一個基本意見之后，及時召開領導班子成員及有關人員進行集體討論，讓參會人員作進一步的判斷，幫助決策者進行最終決策。”邱宏歷說，我認為一個科學合理的決策程序，對決策者來說就像進行一個項目，當決策實施完成后，決策者獲益匪淺。

    2007年邱宏歷上任當廠長，在千方百計擴大企業主導產品的經營范圍和規模的前提下，主要考慮企業重組改制和新公司建設。他將班子人員進行重點分工，成立多個領導小組進行部署，通過這一做法，較好地渡過了企業最困難、任務最繁重、情況最復雜的3年。

    在2007年至2009年期間，雖然期間遇到了金融危機，產品訂單減少，生產任務不足，而企業緊扣行業潛在發展需求，加大新行業和新產品開發力度。成功開發了用于保溫建材行業的國內外第一臺PU600高壓發泡機、用于交通行業的新型環形發泡生產線，使當年和下一年此類產品訂單大幅增加，產品獲得了較好的經濟效益和社會效益，也為企業發展增添了新的經濟增長點。

    由于金融危機，企業資產整合工作進度一度受阻，在建設資金十分困難情況下，積極爭取集團公司資金支持和建筑商資金幫助，在建筑材料價格最低時，進行了新公司廠房建設，既爭取了建設時間又節約了建設成本。

    在企業改制重組工作全部準備就緒的時刻，受金融危機影響改制資金遲遲不能到位，眼看又要進入一個新的自然年，有限的改制資金將被突破，是繼續推進企業重組改制還是暫停此項工作的關鍵時刻，他積極拆借外來資金確保改制重組工作正常推進，為國家節約了大量改制成本。

    企業改制重組、人員分流過程中，出現部分職工堵工廠大門、鬧事等現象，企業50余年沉積下來的問題千頭萬緒，作為企業法人的邱宏歷更是承擔了巨大的壓力和安危。在極其困難的情況下，他仍然堅持原則，做耐心細致的說服工作，積極化解各類矛盾，使大多數人員對企業改制和存在的困難得到理解，使改制工作順利完成。
                  （硚口區政協 供稿）